[Tribune] De l’ambition à la transformation : la raison d’être au cœur de la stratégie de FDJ UNITED

Six ans après l’adoption de la loi PACTE, la majorité des grandes entreprises françaises se sont dotées d’une raison d’être : elles sont environ 50 % au sein du SBF 120, et ce taux atteint même plus de 70 % pour le CAC 40. Mais derrière ces chiffres encourageants, la raison d’être doit encore convaincre de son utilité et de sa sincérité. À peine plus d’un tiers des Français sont familiers avec le concept, et parmi eux, 63 % considèrent qu’il s’agit avant tout d’un outil de communication. Le constat n’est guère plus encourageant du côté des salariés : une étude du Boston Consulting Group (BCG) révèle qu’en moyenne, les deux tiers des collaborateurs d’une entreprise ayant adopté une raison d’être ne la connaissent pas.

Pour ne pas être condamnée à errer entre méconnaissance et défiance, la raison d’être doit avant tout être considérée par les dirigeants à sa juste valeur : elle n’est ni une simple déclaration d’intention, ni l’alpha et l’oméga de la stratégie. Elle est le cadre politique qui permet de guider la conception de la stratégie, ainsi que sa mise en œuvre opérationnelle, notamment dans les périodes d’intenses transformations. A la croisée des chemins, lorsqu’il faut engager l’avenir de son organisation et de ses équipes, il est important de pouvoir compter sur une vision qui dépasse la seule recherche de profit pour questionner le sens profond de cette aventure commune que l’on nomme « entreprise ».

Ces cinq dernières années, La Française des Jeux s’est réinventée. Nous avons diversifié nos activités, renforcé notre offre digitale et surtout nous nous sommes tournés vers l’international. Mais nous l’avons fait en restant fidèles aux valeurs qui nous animent depuis la création de la Loterie nationale en 1933, pour venir en aide aux soldats défigurés de la Grande Guerre. Notre raison d’être, adoptée dès juin 2020 lors de la première assemblée générale du Groupe après son entrée en Bourse, a joué un rôle clé dans la conduite de ce mouvement.

Elle a notamment fait office de pierre de touche lorsque nous avons fait l’acquisition, en 2024, de l’opérateur de jeux en ligne européen Kindred. Nous devions alors nous assurer que nous partagions un socle de valeurs suffisamment solide pour y bâtir un nouveau Groupe. Et le pari est réussi ! La consultation menée auprès de nos plus de 5 000 collaborateurs a révélé une réelle convergence autour de notre vision du métier : proposer une offre divertissante, responsable et, de manière singulière, avec un impact positif sur la société. Nous pouvons alors revendiquer légitimement le nouveau nom de notre Groupe, FDJ UNITED.

En fédérant les forces vives de l’entreprise autour d’une vision inspirante et en donnant du sens à l’engagement individuel, la raison d’être a le pouvoir de stimuler l’action collective. Dès lors, elle n’est pas que le cadre politique de la stratégie, elle est aussi le carburant de sa mise en œuvre ! A condition, cependant, de susciter l’adhésion et donc de faire converger de nombreuses parties prenantes, aux profils parfois très différents.

C’est un défi auquel FDJ UNITED a été confronté : notre changement d’échelle nous a amenés à nous ouvrir à de nouvelles parties prenantes, avec une forte dimension internationale. L’acquisition de Kindred a ainsi enrichi nos effectifs de plusieurs milliers de collaborateurs, représentant plus de 70 nationalités différentes. L’idée n’était pas de faire table rase du passé, mais plutôt, de nous adapter à notre nouvelle géographie, de proposer une ambition dans laquelle chacun puisse se reconnaitre, peu importe son pays ou son entité d’origine.

Nous avons fondé notre approche sur une grande démarche de concertation, qui a impliqué plus de 2 000 collaborateurs, nos dirigeants, nos actionnaires individuels et nos parties prenantes… Nous avons ainsi pu poser les contours d’une raison d’être repensée, à la hauteur de nos origines comme de notre nouvelle dimension. Une phrase la résume, sans la décrire complètement : « Incarner l’avenir des jeux d’argent et de hasard divertissants et responsables dans un modèle créateur d’impacts positifs pour la société ».

A nouveau sollicitée, notre Assemblée Générale des actionnaires l’a adoptée de manière quasi unanime (avec plus de 99 % des voix) en mai dernier.

Une fois définie, la raison d’être fixe un cap à long terme. Pour qu’elle puisse ensuite guider la mise en œuvre opérationnelle de la transformation, elle doit être traduite en engagements concrets, pensés en cohérence avec la stratégie globale de l’entreprise et les attentes de ses parties prenantes.

Chez FDJ UNITED, nous avons fait le choix de décliner notre raison d’être autour de cinq engagements. Deux sont dédiés à des causes depuis longtemps au cœur de nos priorités : la contribution positive à l’environnement et à la société, et la prévention du jeu des mineurs et du jeu excessif. Nos trois autres engagements sont consacrés à des parties prenantes essentielles : nos partenaires locaux (dont nos près de 34 000 commerçants partenaires), nos 33 millions de clients et bien sûr, nos plus de 5 000 collaborateurs. La mise en œuvre de nos engagements est suivie par une instance dédiée, le « Comité des parties prenantes », qui réunit quatorze personnalités expertes. Et enfin, nos cinq engagements ont vocation à être déclinés en objectifs mesurables, et ce, jusqu’à l’échelle individuelle : un objectif lié à la mise en œuvre de notre raison d’être est ainsi intégré dans l’évaluation annuelle de nos salariés. Une manière de montrer que chacun, à son niveau, à un rôle à jouer.

Car c’est lorsque la raison d’être est mise au service de chacun, mais aussi lorsque chacun se met au service de la raison d’être, qu’elle se révèle pleinement. Loin d’être un simple outil de communication, elle devient un facteur de mobilisation, puis un puissant levier de mise en mouvement.